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Comparando modelos de madurez para la gobernanza de la información

Para poder introducir apropiadamente el tema, lo primera que debe plantearse es una definición de modelo de madurez.

“[Un modelo de madurez] es un conjunto de características, atributos, indicadores o patrones que representan el progreso y el logro en una disciplina o dominio de conocimiento particular. Los artefactos que conforman el modelo son normalmente acordados para el dominio o disciplina particular y luego validados a través de su aplicación y recalibración iterativa ” (Caralli, Knight, & Montgomery, 2002).

Desde el punto de vista de su arquitectura, los modelos de madurez “tienen niveles que a través de una escala evolutiva definen transiciones medibles de un nivel al otro. Cada nivel es definido por el estado de los atributos correspondientes, en otras palabras, si una organización demuestra dichos atributos, se dice que alcanzada tanto ese nivel como las capacidades que dicho nivel representan” (Caralli, Knight, & Montgomery, 2002).

Desde la publicación en el año 1973 de las etapas del crecimiento en la organización de TI por parte de Richard L. Nolan, hasta el día de hoy, se han publicado y refinado muchos modelos de madurez para cubrir muchos de los procesos características de TI. En años reciente, se han tratado de convergir todos estos modelos en una sola visión global.

De esta manera, en el año 2012 el Software Engineering Institute publicó el marco de referencia conocido como Modelo de Madurez de Capacidades Integrado o CCM Integration, por su nombre en inglés (Caralli, Knight, & Montgomery, 2002).

Elementos sobre los que se fundamenta el modelo de madurez

El modelo de madurez presentado por Fisher es característico de un modelo de madurez basado en las capacidades. En estos modelos “ la dimensión que es sometida a medición es una representación de las capacidades de la organizaciones alrededor de un conjunto de atributos… Este tipo de modelos “miden más allá de la habilidad de realizar una tarea simple o completa, sino que mira de forma amplia a las capacidades de la organización que refleja la madurez de la cultura, así como el grado en que dichas capacidades están integrados en la cultura’ (Caralli, Knight, & Montgomery, 2002). De esta manera, observemos el modelo de madurez de Fisher vs. el modelo CCM Integration.  

Modelo de Madurez de Fisher

  1. Indisciplinada.
  2. Reactiva.
  3. Proactiva.
  4. Gobernada.

Observemos como el modelo de madurez de Fisher está conformado por 4 niveles a diferencia de los tradicionales de otros modelos de madurez. Basándose en las descripciones generales de las proporciones que las diferentes empresas tienen a clasificarse dentro de este modelo, se puede concluir que Fisher parte de la concepción de un amplio espectro de empresas reactivas, que constituyen entre el 45% y 50% de las organizaciones y de la misma manera, casi un 80% a las empresas indisciplinadas. Los últimos dos estadios, proactiva y finalmente gobernada, el asigna solamente un 10% y 5% respectivamente. Modelo de Madurez de las Capacidades del Software Engineering Institute

Cómo puede observase, este modelo tiene 5 niveles cuyas diferentes etapas en el continuum del desarrollo de la madurez pueden ser descritas de la siguiente manera (Government of Michigan):

  1. Inicial: caótico, ad hoc, heroísmo individual. El punto de partida de un proceso nuevo o indocumentado.
  2. Repetible: el proceso ha sido documentado de forma suficiente de forma que repetir los mismos pasos puede ser “intentado”.
  3. Definido: el proceso ha sido definido como un proceso de negocios estándar.
  4. Administrado: el proceso es administrador de acuerdo a un conjunto de medidas debidamente acordadas.
  5. Optimizado: la administración del proceso incluye actividades deliberadas de optimización o mejoramiento.

En ambos modelos de madurez, se puede rescatar la siguiente caracterización: “en tanto no obtenidos de forma rigurosa, la evidencia empírica hasta la fecha soporta la creencia [en estas etapas]” . Dicho de otra forma, todos los modelos de madurez, incluido el modelo de Fisher así como el CCM Integrated, son construcciones empíricas, no científicas, utilizadas para describir una situación mediante atributos.

Una vez establecido el empirismo de ambos modelos, se pueden caracterizar por los siguientes atributos:

  • Los modelos asumen una progresión ascendente dentro de las etapas, desde etapas más caóticas, de decisiones arbitrarias y resultados no repetibles, pasando por etapas dónde se corrigen muchos de estos problemas hasta finalmente llegar a situaciones idealizadas. Yo me permitiría afirma que, en ambos modelos las etapas gobernadas u optimizadas, son disparos a la luna, en otras palabras, una aspiración de logro, pero no un lugar que se puede llegar, o en caso de llegar, no un lugar dónde se puede permanecer por mucho tiempo.
  • En ambos modelos, no se puede alcanzar una etapa sin pasar primero por la etapa anterior. Es de especial atención la insistencia de Fisher en que las organizaciones no pueden tratar de abarcar todos los problemas al mismo tiempo, el progreso es gradual, un paso a la vez.
  • Una vez establecida que la meta es esencialmente inalcanzable y las etapas iniciales describen los peores escenarios posibles, queda claro que el trabajo debe realizarse en la mitad, en tratar de llevar las situaciones de total desorden primero, a una reactividad constructiva y con la claridad de que la meta no termina ahí, que la organización debe desarrollar las capacidades para actuar proactivamente.

Gradualidad de la valoración de los aspectos

  1. Indisciplinada (35%): el departamento de TI y los usuarios de negocio no logran trabajar juntos. Las soluciones son muy tácticas o apaga incendios, sin nunca ver la imagen global. Los ejecutivos no están al tanto del costo de la información incorrecta, no hay estándares para limpiar y compartir la información. Dependen mucho de personal específico de los departamentos de TI para corregir la información.
  2. Reactiva (45-50%): se hacen esfuerzos y se cuentan con herramientas para arreglar problemas de calidad, pero en su mayoría se encuentran enfocados a una sola área funcional o línea de negocio.
  3. Proactiva (10%): los ejecutivos ven a la información como un activo estratégico. Tiene un grupo de control de la información y mantienen definiciones de información y reglas de negocio. La información es vista a nivel corporativo y no restringido a un solo departamento. El monitoreo es constante y su enfoque ha cambiado de arreglar los problemas a prevenirlos.
  4. Gobernada (5% o menos): Soporte ejecutivo de alto nivel (Ejecutivos de primera línea). La información es un activo corporativo y su administración es apropiadamente financiada. Los ejecutivos confían en todas las decisiones relacionadas con la información.

Implicaciones o conclusiones derivadas de un determinado nivel de madurez

Tengo que reconocer que Fisher, independientemente de cualquier discrepancia que se pueda tener con la exactitud de su modelo de madurez, es extraordinariamente claro y sintético en los puntos que quiere presentar. A decir verdad, el dedica más del 60% de cada capítulo a discutir las acciones que las organizaciones deben emprender para pasar de la etapa en la que se encuentran las siguiente, de forma que el tono de su presentación es esencialmente la descripción del progreso, de la posibilidad del cambio favorable, identificar a que se parecen este cambio y los pasos esenciales que deben tomarse para alcanzarlo.

A partir de este punto, voy a rescatar en nuestra lengua los puntos que Fisher exponen como la caracterización de la empresa, el estado de su adopción tecnológica y las capacidades de negocios que se posen en cada etapa.

Indisciplinada

Características de una empresa indisciplinada

  • Piensan localmente, actúan localmente.
  • Pocas reglas y políticas de información definidas.
  • Información redundante en varias fuentes.
  • Poco o ninguna supervisión ejecutiva.

Adopción de la tecnología

  • Aplicaciones tácticas para resolver problemas muy específicos.
  • Administración de la información implementada de forma muy localizada en las aplicaciones tácticas, si es que están implementadas del todo.

Capacidades de negocio

  • Proyectos son conducidos por TI.
  • Información duplicada e inconsistente.
  • Inhabilidad para adaptarse a cambios en el negocio.

Reactiva

Características de una empresa reactiva

  • Piensan globalmente, actúan localmente.
  • Presencia de tecnología de administración de la información, pero con una puesta en marcha limitada para la calidad de la información.
  • Información separada en muchas vistas de lo que debería ser la misma información.
  • Conocimiento de los problemas de información solo después de que ha ocurrido una crisis.

Adopción de la tecnología

  • Depósito de datos.
  • Enterprise resource planning – ERP.
  • Customer relatioship managament – CRM.
  • Herramientas de integración de información.

Capacidades de negocio

  • Proyectos son influenciados por las líneas de negocio.
  • Poca colaboración a través de los grupos funcionales.
  • Costos altos de mantener múltiples aplicaciones.

Proactiva

Características de una empresa reactiva

  • Piensan globalmente, actúan colectivamente.
  • Han alcanzado maestría en el uso de los sistemas de ERP, CRM y Depósito de datos.
  • Los ejecutivos ven a la información como un activo.

Adopción de la tecnología

  • MDM de los clientes.
  • MDM de los productos.
  • Emplean definiciones de información y reglas de negocios a lo largo de la empresa.
  • Se utilizan arquitecturas orientas al servicio (SOA) para garantizar la consistencia de la información a través de la organización.

Capacidades de negocio

  • Colaboración entre TI y las unidades de negocio.
  • Vistas globales empresariales de algunos dominios.
  • La información es vista como un activo.

Gobernada

Características de una empresa reactiva

  • Piensan globalmente, actúan globalmente.
  • Poseen una estrategia unificada de gobernanza de la información.
  • Se sienten confortables de integrar información externa con la interna sin temor de corromper la data interna.
  • Patrocinada por el nivel ejecutivo.

Adopción de la tecnología

  • Automatización de los procesos de negocio.
  • Administración de datos maestros (MDM).

Capacidades de negocio

  • Los requerimientos de negocio conducen los proyectos de TI.
  • Procesos de negocios automatizados y repetibles.
  • Relaciones de clientes personalizadas y operaciones optimizadas.

Autor

Bibliografía

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