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MDB301 Foro 6
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MDB301 Foro 6

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Iniciando la gestión de datos para dar valor al negocio

Definición del problema del negocio

Antes de discutir las mejores prácticas, el autor presenta las causas más importantes por las que los programas de Gobernanza de la Información fallan:

  • El negocio no ve ningún valor en la Gobernanza de la Información.
  • El negocio piensa que TI es el responsable de los datos.
  • Los negocios están enfocados en objetivos de corto plazo y la gobernanza de la información es considerado un programa de largo plazo.
  • El CIO corta los fondos asignados al departamento de Gobernanza de la Información.
  • El negocio reasigna a los mayordomos de la información a otras funciones.

En forma breve, la razón principal del fallo es la falta de conexión con el valor para el negocio. “Esencialmente, el departamento de TI está gobernando la información sin el patrocinio apropiado de parte del negocio”. El papel de TI no es el de gobernar la información, más bien es el custodio que soporta, implementa y provee las capacidades necesarias para medir y dar seguimiento a la información que es utilizada por el negocio (Soares, 2010).

Los factores conductores de valor de negocio varían entre las diferentes industrias y de compañía a compañía. Mucho trabajo está por delante a la hora de definir el valor de la información en términos que entienda el negocio, más allá de los factores que interesan a los administradores de bases de datos y a los analistas de inteligencia de negocio. Cuando se logra enmarcar la propuesta de valor en un lenguaje comprensible para los ejecutivos de negocio, se mantendrá a estos comprometidos (Soares, 2010).

Obtención del patrocinio ejecutivo

La mejor manera de obtener este patrocinio es estableciendo claramente el valor del programa de Gobernanza de la información a través del caso de negocio, así como los logros rápidos que pueden ser alcanzada.

En este paso definen las respuestas a las siguientes interrogantes básicas:

  • ¿Será el programa de Gobernanza de la información propiedad de TI o del negocio?
  • ¿Cómo puede sacarse provecho de las iniciativas pre-existentes de Gobernanza de la Información?
  • ¿Qué nivel de la organización debe involucrases con la Gobernanza de la Información?

En esta fase se identifican 3 sub pasos asociados con el proceso de obtener el patrocinio ejecutivo:

  1. Crear un equipo de trabajo virtual de Gobernanza de la Información: no suele empezarse cómo una iniciativa de arriba hacia abajo, sino como la reunión de algunos individuos con formar de pensar semejantes que están enfocados en encontrar una mejor manera de administración la información.
  2. Obtener el suporte de los administradores senior dentro de TI y las unidades de negocio: el proceso solamente tendrá resultado si se tiene éxito en involucrar a las partes interesadas correctas de TI y del negocio. Como regla general, toda función que requiera de información para un desempeño efectivo es un accionista de la información. Entre los grupos comúnmente involucrados están: la unidad de TI, el líder de mercadeo, interesado en la información de clientes, el líder de finanzas, por su interés en el flujo de efectivo, el jefe de seguridad, y así otras funcionales claves dependiendo de la industria.
  3. Identificar a un propietario para la Gobernanza de la Información: el propietario del proceso debe ser identificado de forma temprana en el proceso. Hay múltiples maneras de identificar al propietario apropiado:
    1. Por organización: la gobernanza de información puede ser organizada como una función corporativa o propiedad de una o múltiples líneas de negocios. La ventaja de que sea una función corporativa es que puede proveer consistencia a lo largo de la empresa. La desventaja, es que puede percibirse que la función se encuentra alejada de las líneas de negocio.
  4. Por función: es común ver a los programas de Gobernanza de la Información estar asociados a alguna función de la organización, como: Seguridad, Riesgo, Mercadeo, Tecnología de la Información y otros dominios funcionales.

Construcción de una hoja de ruta

Hay 3 tareas que permiten el desarrollo del mapa de ruta de la de la Gobernanza de la Información:

  1. Resumir los resultados de la evaluación de la Gobernanza de la Información.
  2. Crear una lista de las personas, procesos e iniciativas tecnológicas para cerrar las brechas identificadas en la evaluación.
  3. Crear un mapa de ruta basado en la priorización de las iniciativas claves.

El mapa de ruta, siempre va a girar alrededor de tres áreas principales, y de una u otra manera siempre se llega a las mismas conclusiones o sugerencias respecto a las buenas prácticas que pueden conducir a mejorar la madurez de gobernanza de la información:

  1. Las personas: establecer un consejo de gobernanza de la información en el cuál se incluirán a los líderes senior, establecer el equipo de trabajo de gobernanza de la información, donde participarán los principales clientes o interesados de la información y, finalmente, asignar a los mayordomos o responsables de los diferentes datos de los datos claves de la organización.
  2. Los procesos: que implican realizar la declaración de los principios, el acta de constitución de la Gobernanza de la Información, el desarrollo de caso de negocio alrededor de los clientes de la información y la definición de las métricas para monitorear la ejecución del programa de Gobernanza de la Información.
  3. Tecnología: establecer o desarrollar el sistema de MDM o Data Warehouse que permite obtener la información de cliente, cuenta y producto. Descubrir las fuentes de información existentes, definir los atributos de sistema y realizar el mapa de las fuentes de información al Hub de MDM.

Ejemplo de la vida real   En esta sección, voy a utilizar como ejemplo la situación que se está desarrollando en la empresa a la cual proveo mis servicios con el fin de ilustrar algunos de los retos reales para la adopción de un programa de Gobernanza de la Información. Yo lo llamo el fenómeno MOPT y AYA. El MOPT asfalta una calle nueva y, cuando ya parece lista y brillante, Acueductos viene a romper toda la capa asfáltica porque no instaló nada de la tubería que era necesaria para que el agua llegara a las casas.

Mi compañía debe manejar un inventario de aproximadamente 150.000 servidores de rango medio (Windows / Linux / Sun Solaris / AIX) alrededor del planeta. En los últimos 6 años, específicamente en los meses previos a la explosión de la burbuja inmobiliaria, se adquirieron dos compañías: Countrywide y Merril-Lynch. Como parte del proceso de unificación de las 3 compañías, desde el punto de vista de IT se realizaron tres intentos para desarrollar un sistema unificado de inventario.

  • Fase 1 – Migrar los sistemas de inventario de las compañías adquiridas al sistema operacional de la organización, 2009.
  • Fase 2 – Desarrollo interno de un sistema de manejo de tiquetes e inventario que integrara los procesos de construcción de los servidores físicos y virtuales en el sistema operacional. El nuevo sistema recibió soporte del alto nivel ejecutivo desde Europa / Asia, que constituyen el 15% del inventario de la organización, pero falló completamente en América, desde donde se gestó su muerte en el 2016.
  • Fase 3 – Adquisición de un sistema de inventario de un proveedor externo, BMC. El esquema de negocio es muy parecido al de SAP, ellos venden la base de datos y el ambiente de desarrollo, pero se espera que se desarrolle una consultoría de 2 – 3 años para la puesta en marcha y ajuste al negocio. La organización intentó desarrollar la solución por su cuenta.

Al día de hoy, el sistema preexistente en la primera fase nunca fue superado. Todas las unidades de negocio que proveen servicios de construcción de nuevos servidores han desarrollado sus automatizaciones alrededor de este sistema pre-existente en la primera fase. El sistema de la segunda fase nunca levantó y el sistema de la tercera fase, aunque ha logrado mayor penetración, no tiene ningún proceso de creación de servidores integrado a él.

De la misma forma y en el mismo lapso, se han producido tres intentos para desarrollar un sistema de Data Warehousing que permitiera proveer la imagen global de cada uno de estos sistemas a los que llamaremos por los siguientes nombres:

  • Quickbase: basado en la solución de base de datos en la nube de Intuit. Se invirtieron cerca de 14 meses en su desarrollo y en diciembre del 2014, se descubrió “que hospedar toda la información del negocio fuera de la compañía estaba por encima el apetito de riesgo de la organización”. El sistema fue scrap-down en dicho diciembre.
  • HotP: basado en una solución interna que trataba de poner en práctica los procesos de identificación de las fuentes diseñadas durante la era de Quickbase. El sistema recibió sponsorship por alrededor de 16 meses hasta que fue eliminado y reemplazado por,
  • MDH (Master Data Hub): que es una solución desarrollada con el producto de base de datos de Data WareHousing de IBM, denominado como Netezza, y el sistema de reporte de inteligencia de negocio Micro Strategy eSmart. Si bien ha superado a HotP en su nivel de cobertura y alcance, lamentablemente ha fallado en reproducir la metodología de Imon. En vez de crear una sola fuente central de datos con datamarts para diferentes unidades, ha creado más bien una situación donde cada datamart es ligeramente diferente para cada organización, presentando una imagen diferente a cada unidad de negocio.

En medio de esta situación, 4 generaciones completas de infraestructura de construcción de servidores físicos y virtuales han pasado por la compañía, a los que podemos denominar Utility Compute, Computer Hosting Platform, Sunrise / Genesis y, en los últimos 18 meses, AppHost. Al día de hoy, ninguna de estas plataformas ha podido integrar sus procesos más allá del abuelo de los sistema de inventario descritos en la fase 1.

Después de casi 8 años, 3 + 3 sistemas y alrededor de 60 millones de dólares invertidos, ¿qué recomendaciones tendrían ustedes para desarrollar el caso de negocio y obtener el patrocinio del nivel ejecutivo para poner en marcha un programa de Gobernanza de la información?


Bibliografía

  • Soares, S. (2010). The IBM Data Governance Process : Driving Business Value with IBM Software and Best Practices. MC Press Online, LLC.
This page was last modified on 5 December 2016, at 03:46. This page has been accessed 203 times.