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MDB301 The Data Asset
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MDB301 The Data Asset

Contents

Ficha Bibliográfica

Título original: The Data Asset

Título en español: El Activo de la Información

Autor: Tony Fisher

Capítulo 1 – Presentado el caso para una mejor información

“Uno de los grandes errores de las organizaciones al acercarse a la información como si se tratara de un activo de tecnología. Es un activo corporativo y necesita ser tratado y financiado como un activo corporativo” (Fisher, 2009).

La calidad de la información y la gobernanza nunca debe ser considerada como un proyecto de una única vez. Una cultura de calidad debe ser establecida como un esfuerzo continuo y permanente.

Ninguna organización puede manejar todos los problemas de calidad de una sola vez. Para ser exitosa, el camino debe ser evolutivo. Comenzar pequeño y tomar pasos alcanzables que puedan ser medidos a lo largo de la ruta.

La información poco fiable obstaculiza el entendimiento y afecta a los resultados finales. Mejor información conduce a mejores decisiones, que conducen a mejores negocios. Los ejecutivos muchas veces no prestan la debida atención a esta situación, especialmente porque las organizaciones se han enfocado en producir información en lugar de consumir información. El enfoque debe cambiar.

Una máxima antigua explica muy bien los retos de los sistemas de información: “la suma de la información individual de los sistemas individuales no describe de forma precisa la totalidad del negocio”. Desde este punto de vista, la administración de la información consiste en “aprender todos lo que hay que saber sobre la información necesaria para hacer funcionar la organización.”

La calidad, accesibilidad y usabilidad de a información impacta a toda organización, pero rara vez captura la atención de los ejecutivos. La información inconsistente, imprecisa y poco fiable tiene un impacto profundo en la organización.

Solamente en el área del cumplimiento, la información de calidad marca la diferencia entre pagar fuertes multas o poder invertir en el negocio.

Por otra parte, a pesar de las fuertes sumas de dinero invertidas en sofisticados sistemas de administración de la información, los CEOs siguen sufriendo el impacto de la mala información.

Una de las ideas más fuertes de expresar el valor que produce la buena información, es que aunque no es posible calcular precisamente el retorno de la inversión de un proceso, ya que las empresas rara vez cuentan con los datos para hacer tal benchmarking, el proceso permite “maximizar” el valor obtenido de las inversiones en información.

Construyendo el caso de negocio

Debe obtenerse el patrocinio y el financiamiento para la iniciativa con una clara y convincente justificación de negocio. El caso debe enfocarse en tres beneficios:

  • La mitigación del riesgo: probablemente la razón más importante, porque sin información adecuada, los riesgos de una mala medición pueden ser muy costosos.
  • Control de los costos: la segunda razón citada, ya que los procesos de calidad y gobernanza suelen exponer las fugas de capital.
  • La optimización de las utilidades: curiosamente, no es citada por muchos, el uso inteligente de la información permite tomar decisiones más ágilmente. Cambios más rápidos permiten realizar correcciones más rápidas.

Información integrada de calidad significa mejores negocios

Aquí, la analogía más sencilla es la de la sincronía del correo electrónico. A un intervalo previamente acordado, el usuario utilice un medio familiar para conectarse con la fuente, obtener la información más reciente, en un formato repetible y confiable.

El reto se encuentra en que la información suele encontrarse en múltiples sistemas y lugares, muchas veces con duplicidad parcial.

Información para cada miembro del equipo ejecutivo

Cada ejecutivo está a cargo de manejar mundos muy diferentes, pero necesitan poder trabajar a partir de las mismas bases de información.

Capítulo 2 – Mitigación del riesgo: cómo la calidad de la información mantiene a su compañía alejada de los problemas

"La mayoría de los ejecutivos se vuelven exitosos no por evadir el riesgo, sino por comprenderlo y abrazarlo. Cuando el cálculo de los riesgos se realiza sobre información sub óptima, este se convierte en riesgo innecesario, o riesgo mal dirigido" (Fisher, 2009). Los ejecutivos muy frecuentemente fallas en percibir como la información de mala calidad amplifica el riesgo negativo y hace la estimación del riesgo difícil de lograr.

Por lo tanto, la información que la compañía tiene de sus clientes, productos y finanzas en el centro de los esfuerzos de mitigación de riesgo. De forma que el mejor “tomador de riesgo” es un “tomador de riesgo informado”.

Administrar y mitigar el riesgo de manera efectiva

Los pequeños errores en la información pueden causar grandes problemas. Existen penalidad internas y externas importantes que conducen a la necesidad de contar con información detallada de los clientes con los que opera la compañía: listas de personas que no pueden volar, listas de personas que no pueden tener transacciones con las empresas, listas de personas con historiales de operaciones fraudulentas. En algunos casos, las penalidades asociadas con las violaciones pueden por mucho superar los costos asociados con diseñar los sistemas para mitigarlos.

Una característica normal, es que las empresas no suelen contar con un punto central dónde se almacena la información precisa de los clientes.

Lograr la transparencia con una fuerte gobernanza de la información

Regulaciones como la Sarbanes-Oxley (SOX) no dependen de listas de vigilancia, pero ciertamente requieren de datos precisos consistentes. Esta legislación establece los requisitos de gran transparencia en los sistemas de contabilidad y la revelación financiera. En particular, a incrementado el riesgo de los ejecutivos de las compañías que operan en bolsa, al imponer no solamente al riesgo de inversionistas furiosos sino también penalidades criminales. De tal manera, que los sistemas de contabilidad deben operar con la mejor información disponible.

Más allá del cumplimiento gubernamental: evitar el riesgo proactivamente

En ésta sección se presente el caso, de que más allá de cumplir con los requerimientos gubernamentales respecto a la información, las empresas enfrentan riesgos reales, muchos de ellos innecesarios, si se cuenta con la información apropiada. Un par de principios surgen con claridad:

  • Debe tomarse el tiempo apropiada para producir información de calidad.
  • Debe utilizarse la información para mitigar el riesgo o no introducirlo si no es necesario.

Luchar contra el fraude con información precisa

Información precisa y confiable es la peor pesadilla del defraudador. Aquí, es de especial atención los sistemas que permiten detectar patrones de comportamiento fraudulento de parte de los actores, de forma que se generen las alertas en el momento apropiado.

Reducir el riesgo de las fusiones y adquisiciones

Información precisa sobre el contenido de los sistemas de información, especialmente lo que respecta a los clientes de las entidades que se desean unir, es vital para evaluar los beneficios esperados de las funciones o adquisiciones. Si la información es inexacto o difícil de evaluar, es muy posible subestimar el valor de cartera de clientes. Con dicha información, se puede estimar apropiadamente el impacto de dichas adquisiciones y por lo tanto, ofrecer un precio correcto al tiempo de establecer apropiadamente las expectativas financieras de dicha fusión.

Capítulo 3 – Controlando los costos con información precisa y confiable

En resumen, buenas bases de información permiten controlar los siguientes costos:

  • Modernización de la infraestructura de TI.
  • Análisis de costos.
  • Optimización de la cadena de suministros.
  • Administración del inventario.
  • Optimización del proceso de órdenes a efectivo.
  • Reducción de los costos de mercadeo.
  • Automatización de los procesos de negocios.

“Las pequeñas fugas pueden dañar a la compañía. Lo difícil es detectar donde estas fugas se están produciendo para corregirlas antes de que hundan la nave” (Fisher, 2009).

El control de los costos no es una actividad glamorosa, en términos general, nunca va a generar encabezados en las noticas., especialmente antes de que no ocurran una mala racha en las actividades financieras de la compañía.

En la forma más general, las ganancias incrementales en la información sobre los costos producen grandes ahorros a la organización, sin la necesidad de incurrir en grandes gastos. Ya ha pasado la época de la revolución industrial dónde el enfoque estaba en los activos y la maquinaria (la mayoría de esas industrian ya están comotizadas de todas maneras). Ahora debe concentrarse en las personas y la información. En el caso de la información: saber qué información se posee, dónde está y como se puede acceder a ella.

Pocas compañías conocen sus costos verdaderamente, mucho menos como pueden optimizarlos. La administración de los gastos puede ser una de las maneras más rápidas de mejorar los resultados financieros de la organización.

Los siguientes son algunos ejemplos de casos dónde mejoras en la calidad de los datos tienen un impacto profundo en los resultados financieros de las organizaciones.

  • El manejo correcto de las direcciones de los clientes tiene un impacto directo en los costos por comunicación enviada, lo cual es especialmente valioso para evitar envíos duplicados, envíos a personas que ya son clientes de la empresa o que información valiosa no llegue a puerto. De la misma manera, tiene un impacto importante en el proceso de cobro, ya que definitivamente se van a producir atrasos cuando dichos cobros no llegan al lugar correcto la primera vez.
  • Un inventario preciso del recurso humano tiene un impacto fundamental en las actividades del departamento de recursos humanos. No es extraño en el caso de las transnacionales grandes, están cuenten con un sistema de recursos humanos distinto en cada país que operan. De esta manera, los problemas de información duplicada o imprecisa están a la vuelta de la esquina. Los procesos de calidad de la información, particularmente la implantación de un registro maestro de empleados, que sea validad a través de todos los puntos, tiene un impacto profundo en la capacidad del departamento en utilizar la información para evaluar sus riesgos futuros, al considerar la demanda laboral a nivel mundial, así como los impactos de los procesos de retiro, tanto desde el punto de vista de las habilidades como del planeamiento de la reposición del personal.
  • El control de los costos de los productos o materias primas adquiridas es un caso típico dónde la información incorrecta tiene un impacto negativo. La falta de estandarización a la hora de identificar los diferentes productos y servicios impactos la capacidad de optimizar las compras, obtener los mejores precios, así como de entregar los productos terminados por falta de materia prima. En particular, el surgimiento de estándares internaciones para la codificación de productos y servicios, como el UNSPSC (United Nations Standards Products and Services Codes) proveen un sistema de clasificación neutral.
  • La creación y mantenimiento de inventarios de productos se ven beneficiados de las mismas estrategias necesarias para el control de costos de productos y materias primas. Buenos y navegables inventarios, facilitan el proceso de adquisición de parte de los clientes.
  • En particular, el uso de sistemas de codificación distintos puede producir una serie de problemas de comunicación a lo largo de la cadena de valor. En muchos casos, debe atenderse desde tres ángulos: reducir el número de sistemas de codificación dónde esto sea posible, crear debidos mapas de los sistemas de clasificación entre sí, controlar la calidad de los sistemas de clasificación, para reducir la ambigüedad, disminuir el esfuerzo de reconciliación entre los diferentes catálogos y la comunicación precisa entre los departamentos.

Las soluciones respecto a la calidad de la información son la base fundamental de los procesos, antes de poder decidir cuáles sistemas se debe descartar y cuales contienen información importante.

Capítulo 4 – Optimización de las utilidades con calidad de datos

Con el propósito de optimizar las utilidades es necesario conocer a los ciudadanos, los donadores o los clientes. Hay que saber que quieren y que no quieren. Todo está en los datos. La información impacta todos los aspectos la utilidad, incluyendo:

  • La lealtad de los clientes.
  • La pérdida de los clientes.
  • La adquisición de clientes.
  • La ventaja competitiva.
  • Reacción a los cambios del mercado.
  • La innovación corporativa.

Los sistemas de CRM

Los sistemas de CRM (Customer Relationship Management) se concentran en los árboles. Los programas de optimización de la utilidad se concentran en el bosque. Ambos requieren de información de alta calidad.

Las capacidades de calidad e integración de la información ayudan a las compañías a agregar la información, tomándolas de los sistemas de CRM y otros sistemas para crear un registro maestro de cada cliente. Al poseer un solo registro por cliente, en vez de múltiples versiones de la realidad se puede optimizar las estrategias para alcanzar a los clientes, mejorar la retención y maximizar los recursos.

Cuando la información de los clientes se encuentra dispersa entre múltiples sistemas de información, ese necesario algún tipo de puente entre los sistemas. De acuerdo a estudios, el 40% de las empresas inician proyectos de CRM u otro tipo sin evaluar los problemas de calidad de sistemas fuente. De la misma manera, el 2% de la información quede desactualizada mensualmente por los fenómenos de muerte, matrimonio o migración de los clientes.

De esta manera, cuando se enfrenta a información de mala calidad, la optimización de la utilidad a través de un mejor conocimiento del cliente es muy difícil de lograr. De la misma manera, es muy difícil medir los resultados.

Una de las áreas más importantes dónde debe realizarse calidad de datos es en el proceso de eliminación de la duplicación. En términos generales, es necesario utilizar procesos de calidad para eliminar la duplicidad a la hora de medir el número de cliente, sus direcciones de contacto, la duplicación producto de que el cliente llega a la compañía por múltiples medios. La eliminación de dicha duplicación permite racionalizar los recursos para diseñar campañas para alcanzar a los clientes así como entender sus patrones de consumo.

Capítulo 5 – Gobernando su información

“Toma un largo tiempo en madurar la excelencia” – Titus Levy, Historiador Romano

La comprensión de la madurez de una organización es el primer paso para determinar el curso de acción para emprender el camino de la administración de la información exitosa. El autor, Fisher dedica 5 capítulos a presentar de lleno el “Modelo de Madurez de Gobernanza de la información”. Este modelo identifica 5 estadios en que las prácticas de las organizaciones se encuentran con respeto a la gobernanza de la información (Fisher, 2009):

  1. Indisciplinada (35%): el departamento de TI y los usuarios de negocio no logran trabajar juntos. Las soluciones son muy tácticas o apaga incendios, sin nunca ver la imagen global. Los ejecutivos no están al tanto del costo de la información incorrecta, no hay estándares para limpiar y compartir la información. Dependen mucho de personal específico de los departamentos de TI para corregir la información.
  2. Reactiva (45-50%): se hacen esfuerzos y se cuentan con herramientas para arreglar problemas de calidad, pero en su mayoría se encuentran enfocados a una sola área funcional o línea de negocio.
  3. Proactiva (10%): los ejecutivos ven a la información como un activo estratégico. Tiene un grupo de control de la información y mantienen definiciones de información y reglas de negocio. La información es vista a nivel corporativo y no restringido a un solo departamento. El monitoreo es constante y su enfoque ha cambiado de arreglar los problemas a prevenirlos.
  4. Gobernada (5% o menos): Soporte ejecutivo de alto nivel (Ejecutivos de primera línea). La información es un activo corporativo y su administración es apropiadamente financiada. Los ejecutivos confían en todas las decisiones relacionadas con la información.

El progreso que las compañías pueden tener y que el modelo de madurez trata de identificar, no es sencillo ya que requiere de esfuerzos concertados y la aplicación apropiada de la tecnología. De acuerdo a Fisher, hay áreas como los pronósticos, en análisis de desempeño y el posicionamiento de mercado, donde la inteligencia de negocio a remplazado o al menos a complementado a la intuición. No obstante, conforme más información es recolectada en otros ámbitos, más difícil es mantener la información precisa y utilizaba en un marco de referencia lógico.

El negocio de la calidad de datos

La evolución misma de los sistemas de información ha creado una situación dónde la información se encuentra disemina entre múltiples departamentos y localizaciones geográficas, muchas veces en sistemas de información distintos., lo cual produce gran confusión al estar dicha información desarticulada. Esta situación es comúnmente atacada por las empresas a través de la implementación de proyectos de gobernanza de la información a lo largo de toda la empresa (Fisher, 2009).

De esta forma, lo primero que debe hacerse es responder la pregunta de que es la gobernanza de la información. Según Fisher, es “una metodología y filosofía para recolectar, administrar y beneficiarse de la información” (Fisher, 2009).

La gobernanza de la información “es un estado mental”, que requiere desarrollar una cultura dónde la calidad de la información es lograda, mantenida, valorada y utilizada para conducir el negocio (Fisher, 2009).

El impacto de la información de alta calidad

De acuerdo a Larry English, uno de los pioneros en los procesos de calidad de la información a anotado, que en promedio “la falla de los procesos y el retrabajo causada por información defectuoso le cuesto a los Estados Unidos 1.5 trillones de dólares, o más”. Lamentablemente, aunque en el pasado se ha atacado con bastante éxito a los problemas de calidad en el ámbito de la información de clientes para la fuerza de ventas y bases de datos para programas de mercado, creado secciones de la organización con una alta calidad de datos, esto sin embargo tiene la consecuencia negativa que deja de lado a importantes segmentos del negocio de la empresa, que continúan con información de mala calidad y desarticulada y cuyo contraste con estos otros sistemas producen aún más desconcierto.

La necesidad de una visión articula y holística debe considerar al menos tres elementos fundamentales (Fisher, 2009):

  1. Las personas: la organización requiere del auspicio de los niveles ejecutivos así como a personas dispuestas a trabajar juntos. La creación de un CIO o un oficial de cumplimiento que reporte al CFO o CEO suele ser una buena elección para cubrir la primera parte, siempre y cuando esta persona conozca tanto del negocio como de las tecnologías. Luego, los ejecutivos deben dar el poder y el financiamiento para contratar al personal y poner en marcha la metodología de gobernanza llevada a cabo por el grupo de dirección (Fisher, 2009).
  2. Los procesos: el programa de gobernanza debe crear y reforzar lo que se considera información aceptable a través de políticas de negocio que guíen la recolección y administración de la información. Debe cuidarse de que no solamente sea completa, precisa y a tiempo desde el punto de vista técnico, también lo sea para el usuario de negocio. La necesidad de un proceso documentado y repetible al que se adhiere toda la organización hace falta para asegurar que la data sea consistente a lo largo de la organización (Fisher, 2009).
  3. La tecnología: un programa de gobernanza de la información requiere del uso de tecnología: tecnología para encontrar similitudes entre la información, tecnología de integración de la información, para el descubrimiento de información, modelos de datos, herramientas de colaboración y demás que permitan crear una visión empresarial coherente (Fisher, 2009).

Llegando más allá de TI: ¿Por qué los usuarios de negocio deben ser involucrados?

Los departamentos de TI han conducido históricamente la implementación de los sistemas de ERP y CRM. Sin embargo, aunque estos departamentos suelen comprender la tecnología y el potencial que puede entregar, muchas veces no entienden como los usuarios interactúan con estos sistemas y por lo tanto, aunque la implantación sean exitosas desde el punto de vista técnico no logran alcanzar las expectativas de los clientes, y por lo tanto, dichas inversiones multimillonarias logran tener mala reputación.

Es la opinión de Fisher, que mucho del origen de este problema se pueden encontrar en el hecho en que por una u otra razón el personal de TI es intercambiable entre las industrias, de forma que un administrador de base de datos suele moverse fácilmente, por ejemplo, de una industria detallista a una manufacturera. Esto produce a que a la larga este personal no suelen poseer un conocimiento profundo de la industria en la cual su organización se ubica. Esta situación refuerza el comportamiento de los departamentos de TI a crear sus propias torres de marfil o reinos, dónde se desarrollan las actividades de tecnología de la información, pero nadie más de la organización tiene acceso.

Al mismo tiempo los departamentos de TI no son los únicos responsables. De forma bien clara, el problema de la calidad de la información no es un problema de TI, es un problema de negocio. De forma que el personal de TI debe desarrollar conocimiento experto en la industria en la cual se desempeña, para que dicho personal puede entender cómo funciona la empresa, para entender como ellos pueden ayudarles a hacer su trabajo más eficientemente.

Los procesos de calidad de la información deben ser continuos, son operaciones de mantenimiento no de reparación. Deben crearse procesos de calidad que son parte de la rutina diaria de la organización. Crear estos procesos e infraestructura es un paso fundamental para que el negocio crezca y mejore.

Capítulo 6 – Organizaciones indisciplinadas: desastres esperando por suceder

Características de una empresa indisciplinada

  • Piensan localmente, actúan localmente.
  • Pocas reglas y políticas de información definidas.
  • Información redundante en varias fuentes.
  • Poco o ninguna supervisión ejecutiva.

Adopción de la tecnología

  • Aplicaciones tácticas para resolver problemas muy específicos.
  • Administración de la información implementada de forma muy localizada en las aplicaciones tácticas, si es que están implementadas del todo.

Capacidades de negocio

  • Proyectos son conducidos por TI.
  • Información duplicada e inconsistente.
  • Inhabilidad para adaptarse a cambios en el negocio.

No todas las organizaciones indisciplinadas lo son por la misma razón, sin embargo, pueden notarse las siguientes situaciones comunes:

  1. Desconocimiento de parte del nivel ejecutivo.
  2. Retroalimentación mínima de parte de los usuarios de negocio, así como los analistas de negocio.
  3. Muy pocos empleados envueltos con la información.
  4. La información es vista como un “costo” administrativo.

Inexistencia de tecnologías y procesos

Las compañías indisciplinadas no inviertan en el perfilado, el análisis o la auditoría de la información. Si lo hacen de alguna manera, generalmente utilizan algún servicio externo porque consideran que es algo que debe hacerse solamente de vez en cuando.

Moviéndose al siguiente nivel – la empresa reactiva

Las empresas indisciplinadas suelen avanzar al siguiente nivel solamente después de alguna falla significa o motivados por demandas de cumplimiento externo, como cierta legislación. Para lograrlo, deben establecer objetivos de gobernanza de información, iniciando con una evaluación inicial y estableciendo un punto de partida para madurar la información a través de la organización.

Debe identificarse si el esfuerzo se viene dando desde el suelo o si existe soporte del nivel ejecutivo. Deben determinarse los activos de información críticos, como clientes, productos, etc.

De la misma forma, los componentes tecnológicos que soportan este crecimiento deben ser capaces de administrar las tareas de calidad de la información y de integración de la información para equipos multi-funcionales. El proceso comienza con una auditoría de la calidad de la información, de forma que se pueda comprender los silos en los cuales se encuentra distribuida la información. Una vez realizada la auditoría, la organización debe emprender un proyecto manejable, empleando técnicas de de-duplicación y limpieza.

Roles Organizacionales

  • Ejecutivos: deben estar al tanto del papel que la información tiene para reducir el desperdicio, mejorar la retención de los clientes, cumplir con las regulaciones y finalmente hacer a la compañía más rentable.
  • Tecnología de información: debe comprender el negocio y evangelizar la necesidad para lograr data consistente a través de la organización. Deben entender quién necesita la información y como la utiliza. Debe evangelizar la necesidad de poseer un solo conjunto de información de calidad que esté disponible para toda la organización. Puede ayudar en la selección de tecnologías para beneficiar a los usuarios de negocio.
  • Usuarios de negocio: deben entender la información que necesitan y como esta información calza en las operaciones globales de la organización. Este concepto pone nerviosos a los usuarios de negocio, que suelen ser los propietarios de su información. No obstante, las organizaciones que conocen de la información no pierden el tiempo pensando en la posesión de la información.

Capítulo 7 – Organizaciones reactivas: tratando de sobrepasar el modo de manejo de crisis

Características de una empresa reactiva

  • Piensan globalmente, actúan localmente.
  • Presencia de tecnología de administración de la información, pero con una puesta en marcha limitada para la calidad de la información.
  • Información separada en muchas vistas de lo que debería ser la misma información.
  • Conocimiento de los problemas de información solo después de que ha ocurrido una crisis.

Adopción de la tecnología

  • Depósito de datos.
  • Enterprise resource planning – ERP.
  • Customer relatioship managament – CRM.
  • Herramientas de integración de información.

Capacidades de negocio

  • Proyectos son influenciados por las líneas de negocio.
  • Poca colaboración a través de los grupos funcionales.
  • Costos altos de mantener múltiples aplicaciones.

No todas las organizaciones indisciplinadas lo son por la misma razón, sin embargo, pueden notarse las siguientes situaciones comunes:

  1. Desconocimiento de parte del nivel ejecutivo.
  2. Retroalimentación mínima de parte de los usuarios de negocio, así como los analistas de negocio.
  3. Muy pocos empleados envueltos con la información.
  4. La información es vista como un “costo” administrativo.

Las organizaciones reactivas están al tanto de sus problemas de calidad y desean ponerlos bajo control sin embargo dicho control aún resulta elusivo. Muy frecuentemente, la puesta en marcha de sistemas de ERP y/o CRM sacan a la luz la debilidad de la información detrás de estos. Estos sistemas normalmente no logran cosechar todos los beneficios que debería por los problemas de información imprecisa, duplicada o no integrada.

En ocasiones, una organización puede ser una mezcla de unidades de negocios indisciplinadas, reactivas o proactivas. Las proactivas, que han hecho sus inversiones humanas y tecnológicas, han cosechado algunos de los beneficios y desean ir más allá. Están interesadas en poner en marcha procesos de administración de información maestra (MDM) y automatización de procesos de negocio (BPA).

Algunas de las razones que disparan la reacción de dichas organizaciones son:

  • Decrecimiento de sus negocios dónde se sabe que la causa puede encontrarse en la información, pero la información no es adecuada para dar respuesta o para visualizar las causas.
  • Entrada en vigencia de medidas de regulación externa que ponen en evidencia las debilidades de sus sistemas de información para poder demostrar que se están cumplimiento con dichas regulaciones.

Desde el punto de vista tecnológico, las empresas poseen herramientas y tecnología aplican procesos de calidad de forma limitada y aislada.

Pueden surgir esfuerzos ad hoc entre dos o más departamentos, para integrar alguna de su información, pero suelen ser limitados a esto. Mantienen sus propias herramientas, incluyendo hojas electrónicas, que son distribuidas entre los departamentos.

Las empresas en esta fase comienzan a monitorear sus problemas de calidad y sus reglas de negocio, pero típicamente de forma reactiva.

Moviéndose al siguiente nivel – la empresa proactiva

Es probablemente el salto más difícil de hacer a pesar el ROI potencial. Las organizaciones deben dejar de pensar como unidades de negocio independientes y empezar a trabajar juntas. Debido a la inercia y tendencia de los otros grupos, se requiere de un gran apoyo a nivel ejecutivo y, entre las cosas más importantes, debe ocurrir un cambio en la cultura organizacional.

De esta manera, uno de los más pasos más importantes para lograr esta transición es el establecimiento de reglas de negocios trans-funcionales para la calidad de la información, que permitan la correcta interpretación de la información a través de las distintas unidades funcionales de la información. Muchas veces, esto significa unificarse los sistemas de representación, o al menos, crear sistemas que permitan la correcta transformación de un sistema a otro.

Para poder moverse al siguiente nivel es necesario establecer el equipo de gobernanza de la información.

Finalmente, as compañías que desean moverse a la etapa proactiva deben poner en marcha tecnologías de que descubran cuando información que no alcanza los estándares de calidad está apareciendo antes de que este empiece a causar problemas.


Capítulo 8 – Organizaciones proactivas: reduciendo el riesgo, evitando la incertidumbre

Características de una empresa reactiva

  • Piensan globalmente, actúan colectivamente.
  • Han alcanzado maestría en el uso de los sistemas de ERP, CRM y Depósito de datos.
  • Los ejecutivos ven a la información como un activo.

Adopción de la tecnología

  • MDM de los clientes.
  • MDM de los productos.
  • Emplean definiciones de información y reglas de negocios a lo largo de la empresa.
  • Se utilizan arquitecturas orientas al servicio (SOA) para garantizar la consistencia de la información a través de la organización.

Capacidades de negocio

  • Colaboración entre TI y las unidades de negocio.
  • Vistas globales empresariales de algunos dominios.
  • La información es vista como un activo.

E n la organización proactiva la información es tratada como un activo corporativo. Esto implica que es apropiadamente financiada, provista de personal y tiene visibilidad a nivel corporativo. Se analiza frecuentemente la información para segmentar los clientes, mejorar la cadena de suministro, reducir los costos, predecir las tendencias de las ventas.

En términos generales, se provee un mejor proceso de toma de decisiones a lo largo de la empresa. Es importante hacer la salvedad que la existencia de un depósito de datos que junto la información desde las diferentes fuentes operativos y lo presente a los usuarios corporativos no es suficiente para calificar a la compañía como proactiva.

Las empresas en este nivel deben hacer uso del acercamiento de la metodología de Master Data Management, para atender los diferentes dominios y tipos de datos, identificados como elementos de información maestra: clientes, productos, suplidores, activos.

En esta etapa, el problema no suele ser de la tecnología, que se ha venido adquiriendo durante la etapa reactiva. Son más bien las personas, las políticas y los patrones de comportamiento los que deben cambiar para pasar los obstáculos hacia la transición a la etapa proactiva. En particular, personas que no están acostumbradas a trabajar juntas deben dejar a un lado sus diferencias y ponerse de acuerdo en la mejor manera de representar a la organización mediante la información. Suena sencillo, pero no lo es (Fisher, 2009).

Fisher, en este capítulo, se toma un largo tiempo es describir el papel de los “mayordomos de la información”, que es bastante extenso cómo para desarrollar a plenitud aquí. Sin embargo, algunos de los puntos más importantes se pueden rescatar.

Estas personas deben ser versadas en dos lenguajes: el de negocios y el de tecnología de información, para que pueden articular las necesidades de cada uno de forma que tengan sentidos para ambos. No son personas únicas sin embargo son bastantes difíciles de encontrar; deben tener experiencia en las actividades de la organización y al mismo tiempo deben tener la capacidad de desconectarse un poco de la peca minuta de los datos. En particular, se recomiendan buscarlas dentro de la misma organización, por los grandes retos que existen de encontrarla afuera.

Retomando las características de la empresa proactiva, esta empresa se entera de los problemas de forma inmediata. Por lo tanto, debe tenerse sistemas de detección temprana de problemas en la información.

De esta forma, se puede decir que uno de los objetivos fundamentales de una empresa proactiva es mantener una visión unificada de la verdad, dicha visión se materializa en el sistema de Administración de Información Maestra (MDM). Un sistema de información maestra es términos sencillos, es “simplemente la empresa reflejada a través de sus datos” (Fisher, 2009).

El MDM es el mecanismo mediante el cual la información recolectada con el propósito de mejorar las operaciones, procesos y decisiones del negocio, es recolectada a través de las diferentes áreas para realizar los procesos estadísticos y analíticos de forma efectiva.

De esta forma, uno de los principales retos que se van a afrontar durante el proceso, es ponerse de acuerdo en que ese entendido como tal cosa por la organización. Debido a su punto de partida las diferentes unidades de negocio tienen diferentes perspectivas de definiciones fundamentales como los clientes, dependiendo del momento en el ciclo de vida de la transacción donde cada una de estas unidades entran en contacto. En muchas ocasiones, puede no resultar posible llegar a un acuerdo que satisfaga todos los puntos de vista, de tal manera que dos caminos deben tomarse. Acordar que se están hablando de cosas diferentes y que puede ser necesario contemplar estructuras de datos que soporten estas diferencias, o en su defecto, la intervención del nivel ejecutivo, para tomar una decisión, o en todo caso, promover la definición recomendada por los mayordomos de la información.

Moviéndose al siguiente nivel – la empresa gobernada

De acuerdo a Fisher, “las organizaciones que tratan de alcanzar ser empresas gobernadas deben pensar menos acerca de las funciones, menos acerca de los datos y mucho más acerca de los procesos” (Fisher, 2009). De esta manera, los ejecutivos se replantear la forma en que ellos miran lo que hace la organización.


Capítulo 9 – Organizaciones gobernadas: la confianza en la información retorna múltiples beneficios

Características de una empresa reactiva

  • Piensan globalmente, actúan globalmente.
  • Poseen una estrategia unificada de gobernanza de la información.
  • Se sienten confortables de integrar información externa con la interna sin temor de corromper la data interna.
  • Patrocinada por el nivel ejecutivo.

Adopción de la tecnología

  • Automatización de los procesos de negocio.
  • Administración de datos maestros (MDM)

Capacidades de negocio

  • Los requerimientos de negocio conducen los proyectos de TI.
  • Procesos de negocios automatizados y repetibles.
  • Relaciones de clientes personalizadas y operaciones optimizadas.

De acuerdo a Fisher, las empresas gobernadas:

  1. Confían en su información.
  2. Pueden tomar decisiones estratégicas basadas en dicha información.
  3. Confían en que pueden automatizar los procesos dependientes de la información.

Esta confianza implícita en la información le permite a la empresa liberar recursos valiosos para trabajar en las iniciativas estratégicas.

En estas empresas, los procesos de calidad de información, de integración de la información y de sincrónica de la información son parte integral de todos los procesos de negocio.

Las empresas gobernadas prestan atención a los aspectos subjetivos de la calidad de la información: credibilidad, relevancia y factores de confianza. Estos factores son evaluados junto a otros más tradicionales como la completitud, la corrección y la duplicación.

Por otra parte, es importante hacer notas que la creación de un modelo de datos consistente y universalmente aceptado es el aspecto más difícil de alcanzar por una empresa gobernada. Dicho modelo debe reflejar la mejor información disponible por la empresa. De esta manera, las personas de las diferentes líneas de negocio deben estar de acuerdo en que el modelo refleja los aspectos más básicos de la compañía.

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